Wissenstransfer bei der Unternehmensnachfolge: Wer übergibt das Wissen?

Bei Herr Fensterbau ist die Unternehmensnachfolge in die dritte Generation gelungen. Jonas und Niklas Herr führen das Unternehmen, ihr Vater Rolf Herr hat 2023 abgegeben. Ganz weg ist er nicht. Er ist weiter regelmäßig im Betrieb und hilft vor allem bei technischen Fragen. Für den Wissenstransfer ist das ideal: Wer nicht weiterweiß, fragt den, der es weiß. Gerade in der Übergangsphase sei es wichtig gewesen, auf sein Wissen und seine Erfahrung zurückgreifen zu können, sagen die beiden Geschäftsführer [1].

So sieht eine gute Nachfolge aus. Und sie zeigt, wo das eigentliche Risiko liegt. Für die Anteile gibt es den Notar, für die Steuern den Steuerberater, für den Kaufpreis den Bewerter. Für das Wissen gibt es niemanden. Solange der Senior vorbeikommt, fällt das kaum auf. Zum Thema wird der Wissenstransfer bei der Unternehmensnachfolge erst, wenn die Person, die man fragen könnte, nicht mehr da ist.

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Die Nachfolgewelle ist keine Prognose mehr

Die KfW zählt bis Ende 2029 rund 545.000 mittelständische Unternehmen, deren Inhaber eine Nachfolge anstreben, also etwa 109.000 pro Jahr. Gleichzeitig planen jährlich rund 114.000 Inhaber, ihren Betrieb ohne Nachfolge zu schließen. Zum ersten Mal gibt es damit mehr Stilllegungsplaner als Unternehmen mit konkreten Nachfolgewünschen [2]. Der Hintergrund ist das Alter: 2025 waren 57 Prozent der Inhaber im Mittelstand 55 Jahre oder älter. Vor 20 Jahren waren es 20 Prozent [2].

Das Institut für Mittelstandsforschung rechnet enger und zählt nur Unternehmen, die für eine Übernahme wirtschaftlich attraktiv sind. Auch so bleiben für 2026 bis 2030 rund 186.000 Übergaben in Deutschland [3]. In Sachsen sind es laut einem Gutachten des Wirtschaftsministeriums bis 2030 rund 10.000 wirtschaftlich attraktive Unternehmen mit zusammen fast 132.000 Arbeitsplätzen [4].

Vergleichbar sind die Zahlen nicht, weil sie Unterschiedliches zählen. Sie zeigen aber in dieselbe Richtung. In jedem dieser Betriebe stellt sich irgendwann die Frage, was mit dem passiert, was der Inhaber weiß.

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Was bei der Übergabe verloren geht

Ein Teil des Wissens lässt sich problemlos übergeben: Verträge, Zeichnungen, Kundendaten, die Zahlen der letzten Jahre. Das liegt in Ordnern und Systemen, und der Nachfolger kann es lesen.

Schwieriger ist alles, was dazwischen liegt. Warum ein Kunde längere Zahlungsziele bekommt als die anderen. Warum ihr bei Lieferant A kauft, obwohl B günstiger ist. Bei welcher Maschine man die Einstellung nicht nach Handbuch macht. Woran der Versuch vor ein paar Jahren gescheitert ist, ein neues Produkt einzuführen. Und wen man in der Werkstatt fragen muss, damit ein eiliger Auftrag wirklich vorgezogen wird. Dieses Wissen steht nirgends, weil es nie jemand aufschreiben musste. Der Inhaber war ja da.

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Die Forschung zu Familienunternehmen beschäftigt sich damit seit über 20 Jahren. Ein viel zitierter Artikel von Cabrera-Suárez und Kollegen beschreibt den Inhaber als Träger von tiefem Wissen über das Unternehmen und sein Umfeld. Geht er, droht ein Teil des Wissens, das den bisherigen Erfolg getragen hat, unwiderruflich verloren zu gehen. Gerade weil dieses Wissen schwer zu teilen ist, ist es so wertvoll. Und deshalb ist es bei der Nachfolge so gefährdet [5].

Der Zentralverband des Deutschen Handwerks sieht es ähnlich. Unter den Gründen, warum Übernahmen nicht zustande kommen, führt er eine extreme Abhängigkeit vom Inhaber auf [6]. Ein Betrieb, der ohne seinen Chef nicht funktioniert, ist schwer zu übergeben.

Das hat auch einen Preis. Die KfW weist darauf hin, dass bei einem Verkauf an Externe die Informationsunterschiede zwischen Käufer und Verkäufer größer sind und die Nachfolge mehr Aufwand und Zeit braucht [2]. Wer kaufen will, sieht die Zahlen. Was er nicht sieht, ist, ob der Betrieb auch ohne den bisherigen Inhaber läuft. Je mehr davon nur in einem Kopf steckt, desto größer ist das Risiko für den Käufer. Und das merkt man am Ende in der Verhandlung.

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Warum Wissen nicht einfach mitgegeben wird

Man könnte meinen, das sei eine Frage der Disziplin: Der Senior schreibt in seinem letzten Jahr auf, was er weiß, und fertig. In der Praxis klappt das fast nie. Das liegt selten am fehlenden Willen.

Der erste Grund ist das Loslassen. Damit Wissen fließen kann, muss der Vorgänger bereit sein, zurückzutreten, Aufgaben abzugeben und dem Nachfolger echten Entscheidungsspielraum zu lassen. Der Nachfolger wiederum muss lernen wollen, und die Beziehung zwischen beiden entscheidet mit, wie viel ankommt [5]. Wer sein Leben lang der war, den alle fragen, gibt diese Rolle nicht nebenbei ab.

Der zweite Grund ist Macht. Wissen ist im Betrieb auch Einfluss. Eine Untersuchung zu internen Nachfolgen in kleinen Familienunternehmen kommt zu dem Schluss, dass große Machtungleichgewichte den Wissenstransfer bremsen, besonders beim Erfahrungswissen [7]. Das gilt nicht nur für den Inhaber. Auch der langjährige Meister oder die Prokuristin überlegen sich, was sie preisgeben, wenn eine neue Generation übernimmt und sie nicht wissen, welche Rolle sie danach noch spielen.

Bleibt die Zeit, der banalste Grund. Der Senior führt den Betrieb bis zum letzten Tag. Aufschreiben ist die Aufgabe, die immer bis morgen warten kann.

Loslassen und Machtfragen löst keine Software. Wer die Wissensübergabe als reines Technikprojekt aufsetzt, scheitert genau daran.

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Warum die größte Hürde gefallen ist

Eine Hürde allerdings gibt es heute nicht mehr, und an ihr ist früher fast jede Wissenssicherung hängen geblieben: das Aufschreiben selbst.

Wer Wissen sichern wollte, musste es in eine Form bringen. Man musste überlegen, wie man etwas gliedert, welcher Schritt vor welchem kommt, was die Regel ist und was die Ausnahme, und wie man das so formuliert, dass ein anderer es versteht. Das ist eine eigene Fähigkeit, und sie hat wenig mit Erfahrung zu tun. Viele, die ihr Geschäft perfekt beherrschen, tun sich schwer damit, es in eine Prozessbeschreibung zu gießen. Deshalb blieben Wikis leer und Übergabeordner dünn.

Heute reicht es, zu erzählen. Nimm den langjährigen Geschäftsführer eines Stahlunternehmens, der erklären soll, wie seine Lieferkette funktioniert. Er muss sich keine Gliederung überlegen. Er erzählt so, wie er es einem neuen Kollegen beim Mittagessen erzählen würde: welches Werk bei Engpässen zuerst liefert, warum man vor dem Quartalsende anders disponiert, welcher Spediteur bei Überbreite als einziger zuverlässig kommt und was passiert, wenn ein Werkszeugnis fehlt. Gern auch durcheinander, mit Abschweifungen und der einen Geschichte von damals.

Die KI macht daraus eine geordnete Beschreibung: die Schritte in der richtigen Reihenfolge, die Beteiligten, die Ausnahmen und vor allem die Gründe dahinter. Wo etwas offen bleibt, fragt sie nach. Wer entscheidet, wann anders bestellt wird? Ab welcher Menge lohnt sich der zweite Lieferant? Aus einer halben Stunde Erzählung entsteht ein Prozess, den ein Nachfolger lesen und nachvollziehen kann. Der Geschäftsführer liest drüber, korrigiert zwei Stellen und gibt ihn frei.

Damit verschiebt sich die Arbeit. Gliedern und Formulieren übernimmt die KI. Beim Menschen bleibt, was nur er kann: wissen, wie es wirklich läuft, und prüfen, ob es stimmt. So passt Wissenssicherung heute in einen normalen Arbeitstag, und der Wissenstransfer bei der Unternehmensnachfolge scheitert nicht mehr an der Frage, wer das alles aufschreiben soll.

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Was KI dabei leisten kann und was nicht

Naheliegend ist die Hoffnung, dass KI das Problem einfach wegnimmt: Man füttert sie mit allem, was es gibt, und sie weiß danach, was der Senior wusste. Davor warnen Jin Gerlach von der Universität Passau und Donald Lange von der Arizona State University. In einem Anfang 2026 veröffentlichten Beitrag in der Academy of Management Review beschreiben sie, wie KI Wissensverlust verstärken kann. Übernimmt sie Routineaufgaben, nutzen Menschen ihr Erfahrungswissen seltener. Irgendwann fehlt die Expertise, um die KI selbst noch zu prüfen und zu korrigieren [8]. Das ist ein theoretisches Modell und keine Messung. Aber es trifft den Punkt: KI ersetzt Erfahrung nicht, sie lebt von ihr.

Deshalb gehört zu jedem Eintrag, den die KI formuliert, der Schritt danach: Ein Mensch liest den Entwurf, korrigiert ihn und gibt ihn frei. Erst dann gilt er. Für den Inhalt bleibt ein Mensch verantwortlich.

Bei aithoria arbeiten wir dafür mit kenrAI. Das ist eine Wissensbasis, die an die KI-Assistenten angebunden wird, die ihr ohnehin nutzt, ob Microsoft 365 Copilot, ChatGPT, Claude oder Gemini. Erfasst wird im Gespräch mit dem eigenen Assistenten, und jeder Eintrag hat eine verantwortliche Person. Wer später eine Frage hat, stellt sie im selben Assistenten und bekommt die Antwort mit Quelle. Unsere eigene Wissensbasis pflegen wir genauso. Der Name des Seniors steht als Absender darunter. Das ist mehr als Kosmetik. Wer sein Wissen weitergibt, bleibt sichtbar als derjenige, der es wusste.

Das Werkzeug ist dabei der kleinere Teil. Der größere ist die Frage, welches Wissen überhaupt gesichert werden muss und wie man es aus den Köpfen herausbekommt.

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So gelingt der Wissenstransfer in vier Schritten

Wir gehen dabei in vier Schritten vor. Es beginnt spätestens dann, wenn die Nachfolge konkret geplant wird. Der DIHK empfiehlt dafür einen Vorlauf von mindestens drei Jahren [2]. Für das Wissen gilt dasselbe: Was über Jahrzehnte gewachsen ist, lässt sich nicht in den letzten sechs Monaten einsammeln.

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1. Eine Wissenslandkarte zeichnen

Zuerst klärt ihr, wer was weiß und was davon kritisch ist. Das ist selten nur der Inhaber. Oft ist es eine Handvoll Leute, ohne die bestimmte Dinge nicht laufen: der Meister in der Fertigung, die Kollegin im Einkauf, der Außendienstler mit den großen Kunden. Jedes Wissensgebiet bewertet ihr nach zwei Fragen: Wie wichtig ist es, und wie gut ist es heute dokumentiert? Was wichtig und kaum dokumentiert ist, kommt zuerst dran. In diesen Schritt gehört auch das Gespräch mit dem Betriebsrat und zum Datenschutz, falls Gespräche mit Beschäftigten aufgezeichnet oder ausgewertet werden.

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2. Mit den Fragen des Nachfolgers anfangen

Die naheliegende Frage an den Senior lautet: Was ist dein wichtigstes Wissen? Sie bringt erstaunlich wenig. Erfahrungswissen ist nicht abstrakt gespeichert, es zeigt sich in konkreten Situationen. Besser funktioniert der umgekehrte Weg. Der Nachfolger und die Schlüsselleute sammeln die Fragen, die sie heute schon haben. Warum läuft das so? Was mache ich, wenn das passiert? Wer ist bei diesem Kunden der richtige Ansprechpartner? Aus diesen Fragen entsteht der Leitfaden für die Gespräche. So sichert ihr das Wissen, das gebraucht wird, und nicht alles, was sich sammeln ließe.

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3. Im Alltag erfassen statt im Workshop

Statt großer Übergabe-Workshops funktionieren kurze, regelmäßige Gespräche besser, zum Beispiel einmal pro Woche eine halbe Stunde zu einem Thema aus dem Leitfaden. Der Senior erzählt seinem KI-Assistenten, wie etwas läuft, die KI schreibt daraus den Entwurf in kenrAI, und er gibt ihn frei. Besonders ergiebig sind Gespräche direkt nach einer Situation, etwa nach dem schwierigen Kundentermin oder nach der Reparatur an der alten Anlage. Da ist der Kontext noch frisch.

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4. Lücken sichtbar machen, solange noch jemand antworten kann

Sobald die ersten Einträge stehen, fragen Nachfolger und Team den Assistenten im Alltag. Jede Frage, auf die es noch keine Antwort gibt, ist wertvoll. Sie wird zum Thema für das nächste Gespräch mit dem Senior. So seht ihr laufend, wie viel schon gesichert ist und was noch fehlt, und zwar zu einem Zeitpunkt, an dem der Senior noch erreichbar ist. Nach der Übergabe kann er für eine vereinbarte Zeit beratend bleiben, so wie bei Herr Fensterbau. Dann mit einer klaren Rolle, nicht als zweiter Chef.

Der Unterschied zu früheren Wiki-Projekten liegt darin, wer die Arbeit macht. Bisher brauchte jede Wissensdatenbank jemanden, der sie pflegt, Kollegen hinterherläuft und Seiten aktuell hält. Mit diesen vier Schritten baut ihr euer Wissensmanagement im Alltag selbst auf. Die Fragen kommen vom Nachfolger, das Aufschreiben übernimmt die KI, die ihr ohnehin nutzt, und die Freigabe bleibt bei den Menschen, die das Wissen haben. Ein neues Programm, in das sich alle einarbeiten müssen, gibt es dabei nicht. Begleitung braucht es vor allem am Anfang, bei der Wissenslandkarte und beim Leitfaden.

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Fünf Fragen, bevor du übergibst

Wenn du selbst vor einer Übergabe stehst oder in den nächsten Jahren davor stehen wirst, lohnt sich ein ehrlicher Blick auf diese Fragen:

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Wenn du bei mehr als einer Frage zögerst, warte mit dem Wissen nicht bis zum Notartermin.

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Das Wissen braucht einen Verantwortlichen

Eine Nachfolge wird mit viel Sorgfalt geplant, wenn es um Anteile, Steuern und Kaufpreis geht. Das Wissen, das den Betrieb trägt, läuft nebenher und hängt am Ende davon ab, ob der Senior noch ans Telefon geht. Das lässt sich ändern, und dafür braucht es kein großes Dokumentationsprojekt. Es reicht, dass jemand zuständig ist, dass ihr bei den Fragen des Nachfolgers anfangt und dass die KI, die ihr ohnehin nutzt, das Aufschreiben übernimmt. Die Erfahrung bleibt bei den Menschen, die sie haben.

Lass uns 30 Minuten sprechen: wer bei euch was weiß und was davon bleiben muss.

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